树立一个互利共赢的价值理念，在重组中激发人的活力 这是一个令人惊诧的角色转变。许多民营企业被中国建材集团重组之后，企业老板心甘情愿放弃“老板”身份，成为集团公司的职业经理人，继续为新企业打拼。
         中国建材集团究竟用了何种魔力，凝聚起原本散沙一样的民营企业呢？ 张剑星，这位如今的南方水泥常务执行副总裁，曾是浙江知名水泥企业虎山集团的董事长。他说：“中国建材把收购重组的资金付给我们的同时，不是请我们走人，而是邀请我们留下来加盟这个新组建的企业，让我们有公平的出资机会成为这个企业的小股东来分享企业的成果。我们原来的企业从董事长、总经理到财务总监，原班人马几乎全部留下，充分地信任我们，说实话，如果是我来兼并别的企业，我就做不到这一点。”
　　事实上，中国建材在实施联合重组过程中，始终注重采取市场化运作，以资本为纽带，在平等互利、共赢的原则基础上，联合起来形成一个全新的利益共同体。在价格上，充分考虑原股东利益，给予一定的溢价。在企业文化上，强调融合共赢，不搞强买强卖。
       这是中国建材集团重组企业的“七三原则”，即中国建材收购７０％，给民企创业者留３０％股份，用少量国有资本带动大量社会资本，共同推动企业的发展。 尖峰集团董事长杜自弘对联合重组的态度有一个比喻：自己的女儿到了该出嫁的年龄，我不奢求能找到一个婆家让女儿荣华富贵，但至少男方与女方是真心相爱的，婆家不能虐待我的女儿。当时的尖峰集团已经与外资到了准备签署合同的程度，但非常后还是选择了中国建材。
       对原有企业经营管理团队的信任尊重，不仅在国内重组如此，对国外企业也如此。在被收购的德国ＮＯＩ公司，迄今为止，原有的管理团队全部保留，集团没有派出一位高管到那里，而是按照集团对同级公司的管控模式加以管控。 信任，就像一道神奇的催化剂，是非常能激发人的积极性、主动性和创造性的。在回答从全资老板到企业小股东，心态是否平衡的问题时，集团旗下的中复神鹰碳纤维有限责任公司董事长张国良说：“我是‘游击队’出身，现在到了规范的‘正规军’，一开始肯定有不适应的地方。央企是占了大股，但是不仅要看到一份股权一份收益，还要看到一份股权一份责任。碳纤维研发事关国计民生，他们这么辛苦，是为谁干的？是为国家。再说我还占了３８．５％的股份，就是没有这３８．５％，我也要干，这是我们必须承担的国家责任。”
　　联合重组，由于涉及对原有企业的经济补偿和职工安置问题，一旦处理不好，往往造成社会动荡。中国建材集团对于重组企业员工，在本人自愿的前提下，全部留用。对于确实富余的人员，也会通过内部调剂使用加以解决。
　　３９岁的枣庄中联品质部班长周纳说：“２００６年重组时，担心自己被裁掉，但是没想到被留下了。我们妻俩都在重组后的企业干，现在一个月两人能挣６０００元，是以前的１０倍，在这里，只要有才能，成长空间很大。” 安置职工，显然要有支付成本。宋志平的认识是“大企业重组小企业，不要一味甩包袱，要把相关利益人的利益处理好。中国建材集团通过联合重组，在一些重要区域提高了行业集中度，再通过技术升级，延伸产业链，并主动改善供求关系，实现了成本持续降低，维护了市场合理价格，从而推进市场的健康化发展，实现了行业价值的提升，企业自然也会获益，安置职工这个成本非常终靠市场利润来支撑。”

 

 

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